全球日订课量最高过8万，年服务人次超3000万，在线英语教学机构tutorabc（原vipabc）背后的核心“杀手锏”，不是外教，也不是名师，而是后台完善的运营管理系统。近日，在创投领域媒体创业家（i黑马）的专访中，tutorabc董事长兼CEO杨正大博士谈到tutorabc如何仰仗技术壁垒抵御来自挑战者的进攻。
教材数字化，成立线上服务部门
1998年，tutorabc的前身哥伦比亚在台北成立。19年前，tutorabc就用个性化的教学方式做线下成人英语培训。针对每个客户单独提供教材，然后归类存放形成教材库。
第二年，tutorabc将所有教材数字化，给每个教材打上128个标签。遇到相同背景的学员，只需调取同一份教材，在其基础上修正使用。这为tutorabc在2002年转型线上提供了基础。当时，tutorabc很多客户来自于跨国企业，他们因为工作需要两岸三地来回跑。有没有办法让这些人在出差的同时也能使用tutorabc的服务？于是tutorabc成立了线上服务部门。
2003年非典期间，虽然遇到了很多技术方面的问题，但tutorabc依然没有停课——老师在家教，学员在家学。杨正大当时就认定，在线教育会取代传统教育，而互联网的使命就是要解决教育上的问题。
开发自有技术平台，掌握主动权
tutorabc最早用的是第三方视讯平台，其总部在西雅图，在随后的运营中，杨正大发现问题不断。他曾经提出在老师的教学界面上增加一个透明的时钟，这样能够起到时刻提醒老师的作用。平台开价就是60万美元。杨正大很疑惑，一个小小的功能为什么这么贵?对方的回答是：更动软件内任何的核心代码，都需要联系西雅图总部。
“我不能把公司最关键的技术押在一个第三方技术平台身上。我不知道这家公司未来发展如何，会不会倒闭。更何况，除了计费标准，几乎所有的数据我都拿不到。”杨正大坚定了开发自有技术决心。
2005年，杨正大在硅谷找到一家公司做底层技术。后来将其并购，技术变成tutorabc的知识产权，其原来的老板出任了tutorabc的CTO。tutorabc很早就拥有了数据截取部门（现在叫大数据部门），通过了解客户的硬指标和软指标、收集和分析学习回馈，让客户下一次的学习变得更加精准。
服务一百万人像服务一个人
“创办这家公司的第一天，我说，我要服务一百万人像服务一个人一样。要达成这一目标，需要我们把每件事情想透，然后通过我们的技术投入和管理逻辑快速实现规模化扩张。”杨正大说。
杨正大始终认为，在线教育行业的门槛不低。如果做线下教育，有一个老师、一个学生就可以了。到了线上，有一个老师、一个学生，然后用Skype或QQ也可以做。但问题是，第三方平台无法让你把技术门槛真正建立起来，如果你想做成功，必须要从生态圈的系统来看。
如同医疗行业是一个非常复杂的生态圈，里面不仅有医生、病人，还有药品、器械等，利益纠葛极为复杂。事实上，教育行业也是一个稍显复杂的生态圈。过去有非常多的人想把在线教育平台化，到今天为止，成功的少之又少。
“在线教育绝对不是简单地把教室搬到网上。”杨正大表示，“教材管理系统、老师管理系统、学习追踪系统等才是行业重要的竞争力。但是，这些竞争力必须仰赖一个高毛利的商业模型设计，而高毛利的商模设计来自于你对创新技术的投入。”
如果一家公司的利润不够，它是没有办法发展技术的。杨正大说起行业里的一些新公司，靠砸大钱获客，单位成本已经到了负值，只能通过不断融资来支撑。
“这种方式并不适用于教育行业，线上教育和传统互联网完全不同。”杨正大认为，传统互联网里很多产品具备网络效应，但教育不是说你招一堆学生之后，其他人就没了饭吃。相反，即便你做到最大，但只要有一丁点做得不好，客户随时可以更换一家，没有任何转移成本。
对于在线教育公司而言，有些事情需要花费一些时间做扎实。tutorabc有500人的研发团队，其中，100人做的是客户端研发，其余400人全部做管理端研发。
tutorabc的系统完全是通过一张张工单建立的。比如，一个老师建议软件的界面上应该显示学员的开口时间。这个建议提供进来，tutorabc就会产生一个工单，然后内部讨论是否合理，现有的系统能否实现。tutorabc一个月处理超过3000张工单，全年3万余张。
“做在线教育像开便利店——开一家不难，开十家不难，但如果是开一万家的话，没有独门的管理技术无法实现。”杨正大说，“我看到很多新公司，一上来爬得很快，市场做得很好，但我知道，该有的挑战它们后面还会碰到，有快速增长的过程就会有遇到瓶颈的时候。”
杨正大将运营企业比作爬高山。一个年轻人不带睡袋、帐篷、氧气瓶直接往上爬，爬到半山腰他可能就上不去了，因为该带的装备没有带。一个公司比较健康的成长轨迹是：从规模尚小的时候便开始不断地做运营方面的研发投入。公司如果一开始搞得太大，后面就会遇到断崖式的溃散。一旦崩解到无法承受，是救不回来的。
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